前号まで、開発革新活動の取組の概略について説明をしたので、理解をさらに深めるために、より具体的な事例の紹介を行うことにした。開発革新の進め方の切り口として「マネジメントを主体とした改善活動」と「品質とコストのつくりこみ活動」で整理してきたので、まず前者のマネジメント改善の具体的活動の実施例を挙げて行きたい。

１.　新製品開発の業務体系の整備
　新製品の企画段階から量産までの展開ステップは、最初に、新しく売り出す商品としての「商品企画」検討段階があり次に「製品化企画」「開発設計」「量産準備」段階と進み「量産」にはいることになる。量産品も商品ライフがくると必ず「打ち止め」があり、後は補給品としての対応が要求されることになる。この一連の仕事の流れのそれぞれの節目に「会議体」を設けなければならない。具体的には「商品企画会議」「製品化企画会議」「設計評価会議」「量産移行会議」、量産３ケ月後の「総括評価会議」であり、商品ライフ終了の「打ち止め会議」を含めると６つの会議体になる。それぞれの会議体では各ステップでの仕事のやり方が適正であるか、関係部署がキチンと自分の役割を果たしているか、出来栄えもあるべきレベルに達しているか、関係各部署責任者の参加のもと、経営トップの決裁者に判断を委ねる。残された問題があれば課題としてフォローさせる等メリハリを付け、決裁者承認を持って次のステップに進める。この業務体系整備で、まず最初にやることは、この仕事の流れのフローを作ることである。縦軸、横軸にそれぞれ開発に関係する全部署の部門軸と時間軸（展開ステップ）をとり、現在実施している調査事項、検討事項、打合せ会議等のイベントを時系列に書き込んでいくことである。この場合現在実施の内容が必ずしも満足出来るレベルではないので、あるべき姿を描いて、不足しているイベントを追加していくことが重要である。この作業を機会に自社の開発のやり方を見直し、スパイラルアップさせることが望ましい。さらに重要なことは、品質のつくりこみとコストのつくりこみがこの会議体で明確に報告され、目標に対する達成度がみえる化になっていることである。問題があるままズルズルと開発が進んでしまうことは量産後、品質問題、不採算問題をおこし経営を危うくすることになる。
　開発の展開フロー図が出来たら、次は各会議体での報告事項の検討である。
「商品企画会議」では商品化の可否を審議してもらうため、どういう商品をどういう対象にいくらで売りたいのか、セールスポイント・売上規模・中期経営計画との関係等を明確にした「商品企画書」を準備する。
次の「製品化企画会議」は開発を進めるかどうか、開発の可否を審議する重要な会議体である。ここでは開発する製品をすぐ設計に着手できるレベルまで具体化し、いくらで売ってどれくらい利益を出すか、原価企画目標を明確にした「製品化企画書」を準備する。「設計評価会議」では量産図面の出図の可否を審議するため、それまで検討してきた設計の内容で、設計品質が保証されていることと原価目標達成の見通しの報告書をまとめます。「量産移行会議」では量産化移行の可否を審議するため、量産出図に基づき量産で使う金型・設備の準備を行い、この本型・本工程での量産試作で、製造品質のつくりこみと原価が企画通り仕上がっていることの報告書をまとめます。
「総括評価会議」では量産開始後３ヶ月をめどに製造品質・客先品質・市場品質状況と製造原価の実績を把握し、製品企画書のねらい通りの製品が開発され、品質が確保されているか、原価企画目標に対しキチンと利益が出ているかをまとめ、報告します。
　このように各会議体の報告内容は、関係部署が自分の役割に対し自律的に活動した成果をまとめ上げたものである。「総括評価会議」の決裁を持って、新製品開発の業務取り組みは完了となり、初期流動管理は解除される。その後は、他の号口品と同様な定常管理になる。
　この業務体系の進め方は、新製品の技術難易レベル、売上規模、設備投資規模等経営に及ぼすリスクによりランク分けし、開発展開のやり方を�T級、�U級、�V級と区分することにより、開発効率の向上を図っている。


つづく