仕事を判りやすくするために、会社全域にわたるすべての仕事を、繰り返しのある仕事と繰り返しの無い仕事に二分し、前者は標準化、マニアル化し、後者を会社方針または経営計画として展開する。
　これを前提に、比較的判りづらい繰り返しの無い仕事を取り込んだ、会社方針について標準化を取り組むことになります。先ずこの標準化の着手に先立ち、注意しなければならないことは、トヨタ生産方式的な会社方針や経営計画では、その目的が、一般的なものとは異なる点であります。
　即ち一般的な方針展開の目的は、そのことを、組織内の人々に行わせることであるのに対し、ここで私達が取り上げている会社方針や計画は、各自の仕事を判り易くするためのものであります。この点に従来の方針展開とは大きな違いがあります。なぜならば、間接業務の改革に取入れようとしているトヨタ生産方式は、既にのべたように人々は自ら働く、所謂性善説的人間観を前提に成立している。従って、各自が担当している仕事そのもののやり方は、もともと当人たちの判断に委ねられ、その分野には誰も介入する必要がないということです。そのことを前提にして、上位者の任務は働く人々を支援する事が主テーマになります。
　一方、通常の方針や上位者からの指示は、仕事をその通りに行わせる色合いが強い為、仕事の方向付けや他との関係調整に留まらず、担当者の仕事の仕方まで立ち入り、けじめ無く仕事の指示をしてくることになります。
　このようなやり方では、方針に書いている文字や上司の言っていること自体は一応伝達されるが、人々の仕事の仕方まで変えるほど深く浸透することは大変難しいことでしょう。結局、当事者の考えまたは意に沿わないものは、それが標準化の有無に関係なく、それは理解されることはなく、結果的に判りづらい方針や、指示になってしまうということであります。
　このように、会社方針や上位者からの指示は、担当者に仕事をさせるためか、または仕事を判り易くするためのものであるかによって、組織内への浸透度合いは、大きく違ってくることになります。
　では、方針や指示に関するこの違いは、どこから生じてくるのでしょう。それを発信する側のもつ人間観、即ち性善または性悪的人間観に立脚しているかにより異なります。
　すでに述べた通り、トヨタ生産方式的経営活動では、方針や指示を出す以前に、その仕事は担当者に完全に委ねられたものとしての前提に立っている。その上で一つの共通の目的をもった集団組織の中で、お互いに任務を分担し会った、プロ同志として認識し合っていることであります。そのため発信する方針や指示の内容は、個々の仕事の問題より、お互いが担当する任務を円滑に進める上で必要なことが中心になります。
　一方普通の活動では、あくまでも方針や指示を出す側が主体者で、受けて側を従とし、それを前提にしているために、方針や指示は主体者側の都合や考えが常に優先することになり、受けて側の追従が難しくなってくる。
　このように、“仕事の判りやすさ”は、文章上や言葉上の問題ではなく、当然のことながら、如何にそれが受けて側にとって納得的なものであるかが、重要な要素であります。そこで納得的であるための重要な条件として、発信側の人間観、即ちお互いに任務を分かち合うプロ集団としての認識を、これまでに取り上げてきました。
　この問題は、仕事の背景となる思想的なことでありますが、具体的な問題として、その方針や指示は“継続的”であり、“シンプル”であることが大切であります。これは言うまでも無く、方針や指示が事あるごとに変わったり、また分厚い資料では、とても理解を徹底することは出来ないのは、当然のことであります。
　従って“継続的”であり、“シンプル”な方針や指示ということは、自ずとトヨタ生産方式的経営活動を前提とし、長中期的な取り組みを意味することになります。
　方針や指示はそれ自体でも、大変判りやすいものになるが、このように“継続的”であり、“シンプル”なことが、方針や指示の展開方法の標準化を容易にし、より効率的に、経営への全員参加をもたらすことになる。

（以下次号）
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