発行者　株式会社岩城生産システム研究所 　編集者　有限会社ＩＰＳインターナショナル
平成18年11月15日発行　第030号
お知らせ
「岩城生産システム研究所ＮＥＷＳ」第30号を発行させていただきます。 今回は富士通ゼネラルエレクトロニクス千葉裕子様及び、弊社・岩城宏一のコラム「全員参加による経営活動の薦め10」を掲載させて いただきます。どうぞ宜しくお願い致します。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　業務部
「“かんばん”は楽しいデスヨ」
富士通ゼネラルエレクトロニクス株式会社　　生産部　　千葉 裕子 様
私の仕事は、製造現場内での補助材料や消耗品類の管理業務をしております。　それぞれのラインにこの業務を担当する スタッフが、複数存在しておりました。 「トヨタ生産方式」導入が決定され、私達担当者にも、大きな波となって押し寄せてきたのは、今から4年程前でした。 「トヨタ生産方式を始めるがらよ・・・。　まず、かんばん作りがらだ、ヤッテミロ・・・・」 井上アドバイザーからの御言葉を合図に、私達の「TPS」が始まりました。 最初は 「クルマを作るのか？」 と思ったくらい何のことやらチンプンカンプンで、理解出来ないまま「かんばん」作りに突入 した訳です。 まず、製造内のあらゆる補助材料と、消耗工具をかき集め、食堂内に陳列して見ました。 私たち、4人 (女性)が中心となり、ザッと約１千点が、食堂を埋め尽くし、一同圧巻の悲鳴でした。 4人の元ギャル達は、材料と作ったかんばんとのニラメッコを始めました。　ポイントは、適正在庫と適正購入量です。　ここ を洗い出すのに1ヶ月かかりました。 運用間際、井上アドバイザーより　「せっかぐ共通になったんだがら、管理する人も一人にすっぺ。　1番材料の種類が多い 裕子さんにまがせっから」と言われ、「ヒエ〜エ〜」でした。 「仕方がない。ここからは、一人だ。孤独に耐えて頑張ろう。」と心に決めました。 「サア、運用開始ダ゛」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　ところが・・・・・。　連日のように起こる かんばん事件簿。　「かんばん紛失」 「かんばんが外れない」「同一人物が不当に 沢山持って行く」等の事件が一日の内に何件も起こったのでした。 最初は「いつか落ち着くサ」気分で過ごしていたのですが、流石に1年経っても落ち着かないのには、痺れを切らしてしまい ました。 「かんばんなんてトヨタだから成功したのよ。ウチの会社じゃダメなのよ」とヤケッパチになり、やる気も失せていきました。 　この実態を、改善組みに打ち明けた所、�@「事件簿を発生の都度、各ラインリーダーにメールしよう」。�A「棚からの物の取り 出しをみずすましのみに限定しよう」と言う事になり、実行してみました。 　数ヵ月後、1ヶ月に、20件は発生していた事件が、5件位迄に減少していたのです。 あの「ヤッテミロ」の一言で始まってから、約2年半後、ようやく「らしく」なりました。 共通材料１千点⇒7百点に、中でも、消耗品は、アッチコッチに点在されなくなった分、購入量が、約半分になりました。 　しばし自己満足に陶酔しておりましたところ、「オイ、オイ、ついでだから事務部門もやっちゃえヨ」とは、社長と、部長の鶴の 二声でした。 「ヤッテミルカ。　想定外ダ゛、ケ、ド゛・・・・」のノリで腕まくりをし、事務棟に乗り込みました。 ここも負けてはいません。会津磐梯山並の宝の山で「全部持ってくのか?」の声等無視し、ひたすら集めて、事務部門に共通 棚第2号を設置する事が出来ました。 「ヤッター。これで、工場全体の購入ルートが一本化されるぞ。」 　ここまで来るのに、決して一人では出来ませんでした。多くのスタッフの協力に感謝致します。　ありがとうございました。 最期に・・・・。 主婦の発想と思って聞いて頂きたいのですが、台所の醤油や、マヨネーズ類に「かんばん」をつけたらいいなーと少し前 から考えておりました理由は、カンバン１枚持って、スーパーに走れば、メモしたり、だぶって多く買物をしたりする事が無く なるからです。いかがでしょうか？楽しいですよ。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上
「コンサルタントのひとりごと」
岩城生産システム研究所　　岩城 宏一
― 全員参加による経営活動の薦め10―
さらに、実際の生産現場では、生産の平準化によって各工程内の仕事は標準作業として、手順等の作業動作が決ま っており、また後ろ工程からの引取りのタイミングもばらつきは無く、一定のリズムで繰り返されています。そのため作業 する時、そのつどいろいろ考える必要はなくなり、従来のベルトコンベアー等による流れ作業での強制感や緊張感はあり ません。人々は自分の自身の作業リズムで気持ちよく仕事をこなしています。 　このことを、間接業務の一例として、新製品開発に関する製品開発から生産販売にまでの、一連の業務に当てはめて みると、先ず流れを作るということは、各部署の枠を超え、製品ごとに製品企画、設計、試験、生産準備、生産、販売の 各担当者が一堂に会し、所謂プロジェクトを作るということになります。　このことは、仕事の分担の仕方を水平（または横 持ち）分業を、垂直（縦持ち）分業に変えることであります。 　このようにプロジェクトによる仕事の仕方は珍しいことではなく、何処の会社でもしばしば試みられていることであります。 しかし大切なことは、これを例外的または一時的なものとしてではなく、会社全体の定常的な仕事の仕方として広げること であります。 　実際の活動は、従来通り例えば営業部、開発部、生産部等のまま残して、部長、課長等の管理職が、それらの機能を 横もち的に管理し、各部署の当者はプロジェクトに席を置き、プロジェクトリーダを軸にした縦の関係を中心に動くことになり ます。さらにこのような複数のプロジェクトを統括し、運用を管理する（プロジェクトリーダ等が帰属する）部署を設置すれば、 組織の稼動はよりスムースに展開するでしょう。 　このような仕組みに変えるだけでも、人々にとっては随分仕事は判りやすく、またやりやすくなります。　さらに生産現場 での生産の平準化のように、間接部門においても、仕事の平準化を進めることがもし出来れば、仕事の展開は一層容易 になり、組織の効率が飛躍的に向上するがこと予想されます。 　生産現場では、各生産ラインの生産する複数の品目ごとの生産数量を、毎日変動しないように平均化して、生産の平準 化を行っています。しかし、間接業務では、各担当者の毎日の仕事の種類や量を、一定にすることは当然のことながらでき ません。しかし自分の仕事と前後横の人の仕事の関係、例えば仕事の内容、進度等が常に一目で判っていれば、改めて 会議などで打ち合わせしなくても、相当の部分を他の人の動きに対応できるように、自己管理のもとで仕事を進めることが 可能になります。それによって間接業務においても生産現場での平準化に近い効果、即ち仕事が判りやすくなり、また周り とのより密接な連携が可能になってきます。 　間接部門での実際の仕事の現場では、お互いの仕事の関係の調整は大変重要な仕事であり、それにはいろいろな形で、 非常に多くの時間を費やしています。 会議室に多くの人々が集まり、打ち合わせをしている景色などは、その好例であります。 （次号につづく） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上
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