２、トヨタ生産方式に底流する経営思想（２）　―　生産現場の改革


　通常の会社組織の中では、予想外に人々は思うようには働けていないものです。生産現場をトヨタ生産方式に改めると

同じように、私が提案する全員参加型の経営に改革することにより、恐らく三倍以上の力を発揮することになるでしょう。

　既に述べたように、その主要因は会社全体が組織的に機能していないことにあります。そのため自らが今何をしなければ

ならないかが解らない、また解ってもお互いが連携していないため行動に移すことが出来ず、無為に一日を終わってしまう

ことも決して珍しくありません。このような状況は言うまでもなく、貴重な人的資源の膨大な浪費であり、この点の改善は

すべてに優先する経営課題であります。

　その有効な改善手段として、全員参加による経営活動、すなわち“将来のあるべき姿をはっきりと描き、その実現に向か

って全員が参加し、お互いに分担した職務の中で生き生きと活動し、その日々の活動が、着実に目標に向かって積み重ね

られている。”への変革を私たちは目指しています。

　このような広範囲にわたる経営活動の変革は、実際問題として決して容易なことではありません。　しかし、生産現場を

トヨタ生産方式に転換することを、その変革の主舞台として展開することによって、改革が具体的に進行し全体の改革が

大きく推進されることになります。その主な経緯は以下の通りです。

　トヨタ生産方式への変革のための改善手段が非常に具体的であるため、着手しやすく、またその変革が、生産に関連

する従来の組織及びその活動を、前述の“全員参加型の経営”に置き換えてしまう。製造業においては、生産活動は実質

的には、経営活動全体の６０％以上を占めている。このことは、生産活動の変化は、経営活動全体の中の大半の変化を

意味し、日々の業務のいろいろな分野において変化が波及することになります。

　さらに各部署は、トヨタ生産方式の実際の生産現場や作業を通じて、全員参加のための組織の形態とその運用の仕方を

見ることが出来、また各部署の業務そのものが生産活動と何らかの形で関連しているため、生産部門が各部署の組織や

その運用上の改革の受け皿になり、実際の改革を進めやすくなります。

　大きな組織の改革は、一般的には膨大なエネルギーを必要とし、相当の覚悟を必要とする程の難問であります。　しかし

前述の通り、生産現場の改革、即ち従来の生産の仕方をトヨタ生産方式に転換することから着手し、ここを改革の主舞台とし

推進していくことが、全組織の改革を進める上で極めて有効であります。

　トヨタ生産方式は、現在では世界中の生産現場で、何らかの形で取り上げられている。　しかし、世間で注目されている

“無駄取りや在庫削減”を主題とした、トヨタ生産方式ではなく、従来の生産方式と異なる組織の形態と、その運用方法に

よって機能している、トヨタ生産方式に着目しなければなりません。

　これ等の“無駄取りや在庫削減”は間接部門の職場における“無駄取りや経費削減”活動に類するもので、会社そのもの

の真の体質強化には結びつかない。多くの“無駄”や“在庫”は人々が力一杯働けない組織や運用の悪さに原因があります。

従って人を生かすことによって“無駄”や“在庫”は 自然と無くなり、それはとったり削減したりするのではありません。

　このように、会社全組織を全員参加型に変えるにあたり、留意すべきトヨタ生産方式の特徴的な組織形態とその運用方法

について以下に述べます。

　なお　生産現場をトヨタ生産方式に変えるための、具体的な進め方については、拙著「実践トヨタ生産方式」を参考にして頂

きたい。

（以下次号）

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