当社の生産革新活動である『どきどき生産』とは、あまりお金をかけず、全従業員のチエとアセで、


　(1)　ムダを徹底的に排除し、

　(2)　在庫を極限まで圧縮し、

　(3)　場所を最も有効に活用する方法を考え、

　(4)　全従業員の力を最大限に発揮することによって、



経営体質の改善を図り、当社の生命を永遠に維持発展してゆくための生き残りをかけた全社的な永続的活動です。

　また、在庫を極限まで圧縮していきますので、『同期』を『どきどき』と読むようにし、『ドキドキハラハラ』から改善を楽しむ『ドキドキ

ワクワク』にしていく意味もあります。


　『どきどき生産』の目標とする具体的なあるべき姿は、工程の進行に従って、１ヶずつ規則正しく移動するモノの列をより正確に

つくり、その動線をできるだけ短く単純にした『後工程引き取り生産』です。

　また、『どきどき生産』では、『従業員が生かされているか』、『従業員が経営に参画しているか』、『情報の共有がなされているか』

を観点とし、集団で発揮すべき共通目標を掲げ、各個人の役割と目標を明確にして、従業員の創造性を発揮できる環境をどうつくる

かを最も大切にしています。


　この活動は、１ヶづくりの同期生産を常に追求する姿勢と思い切った行動が必要であるため、当社では、行動指針として『今日は

昨日と何を変えましたか。』を合い言葉に、少しでも変化し続けること。

何を達成したかよりも、何を変えたかを尊重することによって失敗を恐れない行動が根付いてきました。


　岩城先生のご指導により、かんばん、流れ棚、レイアウト変更等の具体的な改善要請を一つ一つ素直に実行することにより、

リードタイム、労働生産性、棚卸等の経営数字は、すぐに成果が現れました。

　しかし、成果が劇的に変化したのは、自社ルート便の運行、定時定ルートの水すましと内製化の実行を徹底してからでした。

（今は、活動前と比較して生産性２０倍以上、棚卸保有日数は１/１０以下となっています。）


　自社ルート便は、当初１０社を廻ってモノを集めていましたが、最初の３ヶ月位はトラックが空っぽの状態で戻ってきました。　

当社からモノを引き取りに行っているにもかかわらず、協力会社が当社にモノを納入してくる状況が続きました。

　社員からは、経費のムダを指摘されたこともありました。　しかし、粘り強い交渉とルート便の運行を続けるとともに、当社の購買

マンが協力会社に行って、当社で余った机や棚を活用して流れ棚等をつくり、一緒に改善を繰り返すこと５０数回を経て、ルート

便での集配が軌道にのってきました。

　今では、トラックも最初の軽自動車から普通車になり、信州地区３２社を廻るルートが確立され、以前に比べれば在庫（ライン

リーダーは在庫が切れそうで毎日ドキドキすると言っています。）が少なくなってきました。　今年の１月には、雪でルート便が

止まるとラインが止まる。という状況になりました。

　現在、取引先をルート便協力会社に集約することによって、さらなる品質向上、コスト削減、在庫削減（保有日数３日）に取り組ん

でいます。


　水すましは、定時定ルートで１日１４回３０分間隔で廻ることにより、仕掛品やモノの停滞が驚くほどなくなってきました。

今は、現場と現場をつなぐだけでなく、情報を伝えるペースメーカーを目指して日々改善しています。


　内製化については、私が社長に就任して最初の仕事がトランスの納期督促でした。購買担当のリーダーも納期管理に大部分の

時間をとられ、お客様の要求に対応するのに困っていました。

　自分たちでトランスを作ることができれば、納期管理する必要がないという『思いつき』がきっかけで、内製化に取り組みました。

　当社にトランス製作の技術はありませんでしたが、完成品を分解して再組立し、評価する試行錯誤を繰り返しました。

　試作から２年経過した今では、約７０種類のトランスを当社で内製化することが可能になり、製作時間も短縮され、コストダウン

を図ることもできました。（当初２時間かかっていましたが２０分で製作できるようになりました。）

　また、トランス以外にも、シルク印刷、メッキ、溶接、板金等、かつては外作していたものを自分たちの力で治具、設備を工夫し

内製化しています。

　現在はダンボール、塗装など、新しい分野に挑戦しています。考える力は無限であるとつくづく感じました。　このような知恵がでて

きたのも、お金をださないで、社員の創意工夫を信じた結果であると思っています。


　今、全社員が一丸となって集中して取り組んでいるのは、次の５つの項目です。


　(1)　後工程に不良品を送らないために、問題が発生したときには、『今日のことは今日やり終える』を

　　　 合言葉に現地現物での対策による再発防止を図る。

　(2)　荷姿改善で開梱作業をなくし、よりスッキリとした現場にする。

　(3)　機械加工設備の多数台持ち。

　(4)　４つのしかけと４つの約束の徹底。

　　　 私を含め管理職以上が毎月１回水すましを実施しながら、改善を進めています。

　(5)　ライン・流れ棚の間締め。



　『どきどき生産』のあるべき姿に対しては、まだまだ２０％程度ですが、従業員の知恵と行動のお陰で３年前とは見違える会社に

変化してきました。

　この活動を通じて、目の輝いている人が多くなったのが一番の喜びでもあります。

さらなる改革のスピードを上げ、『モノづくりは人づくり』を当社のＤＮＡにし、一日も早く管理しないで管理された状態をつくり、『松本

発世界一』の会社を誰一人の落伍者をだすこともなく全従業員で実現していきます。



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　このように、通常の生産現場では「今」という時間の定義が曖昧なため、今何をしなければならないことが、はっきりしない

ままに仕事をしているのです。したがって、多くの場合 今の仕事そのものが無駄なことをしており、今はその仕事はしない方が

良いというような大変なことになっているのです。


　このような問題の発端は、通常の生産は生産計画で生産し、トヨタ生産方式は“かんばん”で生産していることにあることは、

前に説明した通りであります。

ご存知のように、“かんばん”は部品の取入れから工場の組み立て、さらには顧客まで定期便や“みずすまし”によってつながっ

た品物の流れと一緒に移動し、各工程に直接生産の指示を刻々と伝えています。この点は通常の生産は生産計画とは、大変大きな

違いであります。


　しかし、このように“かんばん”が有効に機能するためには、生産の平準化が重要な前提条件であります。即ちこのように効果

的な“かんばん”も、生産の平準化がされないかぎり、まったく使えないということであります。次号では生産の平準化について、

取り上げてみたいと思います。



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